什么是供应链用户管理?它有什么作用?该由谁做?又该怎么做呢?本文讲述了供应链预测管理的概念、作用、负责人以及管理办法,与大家分享!

供应链预测管理:促成用户交易,减少企业风险

这两天突然想到个有意思的点,供应链的目标和我们追求爱情的目标似乎有些相似,在用户需要的时间和地点为用户提供他所需要的货品。

不早不晚,不多不少,就像爱情一样,需要在对的时间和场景下,用对的方式遇到那个对的人;一旦有一项不对,可能就是毕生遗憾。爱情往往是错过了就没有了。我们应该庆幸,在供应链管理中,我们可以做“预测”,通过预测去减少这种“遗憾”。

所以,今天我们就来聊聊预测吧。

供应链预测管理:促成用户交易,减少企业风险

从流程图上可以看出,整个预测的流程是针对约束条件的拆解,在各步骤中实现对约束的确认和管理。主要可以拆解为以下五步:

1. 商业运营假设

这个环节主要是通过收集市场、产品情报和分析,制定商业运营假设。此结果需要同步给销售、运营等部门以进行辅助决策。

主要的内容包含:价格走势、竞争态势、促销和广告、新旧品汰换等。

2. 多重预测

这个过程中各部门根据实际可以获取的关键信息进行分别的预测,主要的核心部门为计划、销售、营销:

1)计划/销售部门:根据日常销量进行常态的分析预测,

2)销售部门:根据销售人员实际的分布及当前的潜在客户数量进行预测(此项主要是针对线下销售的类型);

3)营销部门:根据营销策略进行预测;

3. 预测共识

核心部门之间共享各自的预测结果,针对预测结果进行讨论和确认,最终对预测结果达成一致。为什么不在最初直接共同预测呢?

先单独预测再达成共识的方式可以确保预测过程中独立部门的信息是经过充分分析(避免部分部门考虑到已经有其他部门在预测了就开始划水),同时也可以保证最终的结果是经过充分讨论的。

4. 可行性分析

可行性分析中主要需要确认采购或生产是否会成为。一旦发现预测销量超过产能/供应,则需要判断以下内容看是否需要加大产量或对预测进行调整:

充分的市场调查;增加产能/采购的成本预估;增加产能/采购的可行性。

核心的点在于机会成本和风险之间的权衡,此类问题有时甚至需要升级处理。

5. 最终确认(财务)

经过以上四个步骤,我们的预测结果基本就已经确定,最终由于采购、生产、营销等所有的费用均需由财务部门进行统一统筹。

因此最后的结果也需要经过财务的确认。以确保预测结果在后续支持计划的过程中可以进行落地。

五、总结

以上就是今天想要分享的内容了。

主要介绍了预测对供应链的重要性以及介绍了企业内部协同预测的工具CFP,通过协同的方式达到更准确的预测。

最后我想强调的是,在文章的最初我们就提到了“预测往往都是不准的”,因此为了提升预测的准确率,我们需要针对每次的预测进行预测结果的差异分析。这才是完整的预测闭环。

希望今天的分享可以给你带来帮助。

作者:麋鹿产品,公众号:麋鹿产品手册

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题图来自Unsplash,基于CCO协议。




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