由于B端产品的种类繁多,外加一些方法论属于公司机密,市面上B端的产品书籍始终不像C端书籍那么丰富。从事了一段时间B端产品,看了好多C端书籍,配合着自身的经历,结合C端书籍的方法,谈谈关于B端产品化及运营的几点思考。

B端产品化及运营的思考总结

一、不做伪需求

不做伪需求产品,听起来虽然有点像废话,任何人都知道不能做伪需求产品,但是在实际操作中就是有很多公司在不断的犯错。由于大家都深信“颠覆式创新”,所以不认可自己所做的产品是伪需求,认为自己是在创造颠覆式产品。

产品经理怀揣着美好的愿景“颠覆式产品都是在小众市场诞生,产品初期不受市场的认可也不要紧,等到破局点出现,我就会……”,因此即使产品推广初期碰壁也在咬牙坚持,而在实际中呢,永远等不到所谓的破局点,直到产品下线也不认可自己犯下的错误。

在这里结合自身经历,整理下几种伪需求B端产品。

1. 把少数客户的定制化需求产品化

把只有少数客户才会有的定制化需求进行了产品化,导致产品鸡肋功能太多,产品臃肿。造成此类现象的根本原因是,高估了有相同需求的客户数量。

例如单一客户想在CRM中增加销售人员的上班签到功能,接到需求后,就直接把此功能融入了标准产品中,而到售卖时候发现,这个功能其他客户根本就不需要,因为大多数企业都有OA来进行考勤管理。

如今在市面上看到过很多小厂家推出的标准产品,里面叠加了很多客户几乎用不到的功能,来增加卖点。我个人是很理解小厂的这种思考方式,把产品功能做的多一些,好显得产品功能强大,但是静下心来细想,对于B端客户来说,购买时的理性成分远大于感性成本,不会因为某款产品的鸡肋卖点多而购买产品,购买任何一款产品还是看重其有用的功能点。

十个鸡肋功能不如一个核心功能,对企业来说,鸡肋功能反而增加了产品的复杂性,使系统更加脆弱,一但某些小功能有异常,都可能导致产品的全盘崩塌,有做十个鸡肋功能的时间,不如多做一个真正有价值的功能。

因此,判断出某个定制化需求是不是大多数客户的需求,识别普适性需求,对于产品经理来说是一个重要能力。若把少数客户的定制化需求进行了产品化,将导致产品中堆砌伪需求功能,浪费大家的精力。

2. 产品无法为客户带来”钱”的效益

之前写过一篇文章,谈到过B端产品一定要帮助客户赚钱或能给客户省钱,否则,客户买了产品后,获得不了任何的经济效益,那么他的股东、领导也不会认可。

不排除有的企业靠“画饼”来售卖产品,短期可以赚到一些“吃饼人”的钱,但其不属于合理的商业模式,长此以往,终有一天名声败裂。

因此,产品如果不能给客户带来“钱“的效益,就属于一款伪需求的B端产品。

3. 给客户带来的收益大于增加的麻烦

如果要说某个企业的产品,给客户增加的麻烦比其实际收益还多,相信任何企业都会想方法辩解,不会承认。但真就有一些非刚需、锦上添花的产品,给客户造成了大量的集成开发工作量,或者是给客户的产品用户体验带来了负面影响。

锦上添花的产品并不是说没有市场,也可以去做,毕竟痛点有市场,痒点也有市场。但是,客户如果为了解决这个痒点,要增加的麻烦却很大,带来收益又有限,这时候客户就会权衡一下利弊。一但让客户陷入一次权衡决策,产品的成功售卖率就会降低一点,犹如漏斗模型一样,每让客户思考一次,转化率就会降低一些。

例如市面上好多主打安全型的B端产品,需要集成到客户的系统中使用,但集成后会大幅牺牲系统的用户体验,客户若对安全性需求没有那么强烈,亦或是有其他安全性和用户体验都兼顾的竞品,客户的成单率就会很低。

二、明确产品规划

任何To B型的产品都面临着一个无法避免的问题:客户的需求大于现有产品的功能。公司的销售同事经常会带回来客户的新需求,而这个新需求现有产品不能满足,那么这个需求到底做不做,什么时候做,此时就需要参考产品方向及产品规划做为判断的标准。

1. 无规划将影响产品化进程

To B型产品较比To C型产品,更应该有一个明确的产品规划,因为To B的产品是直接面对客户,客户一定会有很多千奇百怪的需求,并且大部分需求都是带着金钱过来的。简单说就是你接了这个需求,就可以获得一份收入,有时客户给的金钱还可以cover开发成本。

在这种情景下若缺乏一个明确的产品规划,很容易被金钱冲昏头脑,放下手头工作去开发客户需求,整个团队此时就会显得特别的被动,影响标准产品的产品化进程。久而久之做了很多无规划的事情,在任何方面都体现不了优势,难以形成核心竞争力。

2. 利用产品规划合理拒绝需求

To B型产品一大部分需求是经由销售团队转述,销售同事的特点就是客户要什么产品功能,他都说可以(我们不是在贬低销售,KPI导致的这种情况,如果我是销售估计也是这样)。

若产品上所有的需求都接,最后一定会成为一款“四不像”的产品;若不接,就要有一个合理的说辞来阐述理由,这时候一个明确的产品规划就十分重要,利用产品规划来说事,一切都显得那么自然合理。

3. 规划之外的需求怎么办?

产品规划是砍掉需求的标准,但并不是说让你拿产品规划做盾牌,把销售的需求都拒绝在外。

如果需求的收入可以cover成本,我们完全可以接过来,然后再外包出去赚取差价。但是要切记规划之外的需求,不要动用自己的开发资源,如果用自己的开发资源去开发过多的个性化需求,势必会影响到标准产品的产品化和规模化进程,不利于长期发展。

三、进行产品化

你是想做产品制的公司还是项目制的公司?

1. 产品制比项目制更具增长潜力

项目制的企业开发资源必然很大,导致研发费用占比偏高,若缺乏品牌,销售费用占比也会很高,简而言之,三费占比高(销售、管理、财务占比总营业收入的比例)。

另外项目制的企业资金压力大,要垫着开发成本,等客户验收通过之后才能形成现金流入账,长期被上下游企业的对账周期占据着资金。即使项目制的企业利润很高,最后也有可能败在现金流之下。

因此项目制的企业无论是融资还是上市,在资本市场上估值都要比偏低一些。金融市场是一个成熟的市场,风险投资家和基金经理们总结出来方法论经历过市场的考验,这也从侧面证明了产品化的重要性,产品制企业未来的增长预期更具想象空间。

2. 未产品化的痛

没有进行很好的产品化,就无法用标准产品进行客户推广,每推广一个客户都需要根据客户情况写解决方案。一个解决方案至少半天时间,质量较高的解决方案需要2到3天的时间,若企业的客户转化率低,所赚到的钱都无法cover员工的时间成本。

另外,未形成产品化,最后会发现自己和系统外包商很像,或者是成为了一个项目型公司,无任何的积累优势。

未形成产品化,就没有规模化,无规模化的企业缺乏核心竞争力,在和竞品竞标时,自己的成本高居不下。

四、善用增长黑客

以前我个人有个习惯,就是看C端产品方法论的时候,不去联想该方法论到B端中如何应用,走马观花的跳过。就比如说,第一次看“增长黑客”的时候(当时认为增长黑客是C端特有的方法论),觉得这东西不能用到B端上,就没有仔细思考。后来逐渐意识到,不管B端还是C端,方法即使不相同,但也会有很多可借鉴的地方,比如增长黑客的北极星指标及漏斗模型。

1. 北极星指标

任何产品都要确定一个北极星指标,然后按照北极星指标有目的增长,不能盲目增长看起来比较美好的虚荣性指标。例如:内容型产品,用户数量虽然看起来很美好,但不可盲目的为了追求用户数量,忽略优质的内容;再如微信在用户使用时长上就从来不恋战,否则必将违背其“高效”的产品定位。

对于To B型产品,收入未必是北极星指标,对于不同的产品,不同的发展阶段,北极星指标都有可能不同。

例如身份信息一致性比对服务(面向企业,提供公民姓名、身份证号码的一致性核查),供应商的系统中最初也并没有比对所需的数据,客户每次发送的比对请求,供应商都需要去上游进行一次核查,再将核查结果告知客户。

由于公民的身份信息几乎是常年不变,因此供应商就可以在请求上游核查通过后,把核查通过的公民身份信息留存在自己的数据库中,丰富自己数据库,减少后续上游的请求次数,降低请求上游导致的成本支出。(批注一下,这种做法是踩着法律红线的,如今的供应商已经在逐渐淘汰该行为)

由于上述情况,部分供应商会将累计请求数量作为关键性指标(因为需要丰富数据库数据),那么以累计请求数量为北极星指标的供应商,和以收入为北极星指标的供应商的推广策略就大不相同。

注重收入的供应商,目的是利润最大化,按照需求第一定律来说,“其他情况不变,价格上升需求量下降”,因此此类供应商会寻找定价的最佳点,使得利润乘以需求量的得值最大。

但以累计请求数量为北极星指标的供应商,价格自然会定的很低,甚至会稍微低于上游的报价,靠初期的补贴来丰富自己的数据库。

同理,人脸识别服务供应商,初期也靠补贴来提升使用量,训练其人脸识别的算法,提高精准度。

因此企业的发展阶段不同,产品形态不同,都需要根据自身的情况制定其北极星指标,不可满目追求收入,忽略长远的发展。

2. 漏斗模型

B端产品,自然流量带来的客户下单过程是:

客户在搜索的推广链接中看到了你的产品;点击进入你的网站;主动电联或者留下信息;企业的销售经理跟进;成单。

我们来一步一步看这个漏斗,第一步要优化被搜索到的可能,优化SEO。第二步,增加被点击的可能,展示给客户这个产品对他有什么用?为什么现在点击?

第三步,客户点击后会进入公司首页,需要增加客户主动电联和留下信息的比例。一个美观的、交互良好的官网是必不可少的(实在是太多的企业官网不那么友好,给人这种企业不靠谱的印象,客户若此步骤流失严重,花钱推广还不如花钱来优化官网),其次可以利用DEMO先让客户体验,有一个直观的印象(因为流失的原因有很多是因为客户没看懂产品是什么,客户也没有心情去细致研究,就会关掉网页切换下一家)。

第四步之后,到了销售经理跟进环节,就要考验销售经理的自身转化能力,小企业中产品经理此时可能会配合销售同事出具一些定制化文档,来增加成单率。若企业的定制化文档占比较高,说明产品化工作还有待完善,理想的情况是利用标准产品就可以解决客户的疑问,尽量减少为客户出具产品解决方案中人的工作量。

借助增长黑客的漏斗模型,每个企业都应该根据自身情况,构建属于自己的漏斗模型,统计出数据,查看各环节的流失情况,有针对性的去做一些优化。

#专栏作家#

产品工具箱,公众号:产品工具箱,人人都是产品经理专栏作家。To B 领域关注者,杂牌产品人,趣说产品事。

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