本文列举了年终总结中需要避免的6大点错误——脱离主线、没有突出&量化核心指标、缺乏结构化的逻辑、明年规划不够体系化、不客观的分析、没有核心思考。

划重点!年终总结汇报常犯的6大错误

被认为是“史上最艰难”的一年快要结束了,马上就要迎接“史上更艰难”的一年了。

临近年底,很多公司各条业务线也都开始密集的准备19年的年终总结和20年的工作计划,我称之为一场体力与脑力并存、情商与智商兼顾、博弈与对抗权衡的马拉松战役。

在这场参与程度仅次于年会的“公司双12活动”中,职级越大,年终汇报这件事所面临的难度和压力也将是指数级上升,因为大家都必须要交一份答卷出来,老板们会在现场直接争锋相对的挑战你,结果只有2个:你被KO了,或者老板被你KO了。

1. 年终总结到底有没有用?

我们常常吐槽ppt,为什么要做没有意义的ppt?不就是给领导看的吗?形式主义?

那么ppt真的没用吗?

肯定不是,既然那么多大厂公司都需要做年终汇报ppt,那么必有其可取之处。不然大家做这干嘛?上市公司的管理层难道都傻吗?肯定不是。

但是,年终汇报做成怎样的形式、怎样的内容、怎样的程度,才能够让这件事发挥最大的作用,降低形式主义、虚无主义的比重,这是我们需要思考的。

我曾经也非常反感做年终总结,觉得洋洋洒洒写一篇800字的“流水线作文”给领导,然后领导给你打个60分,就像应付“应试教育”,食之无味,百般不情愿,却又无法弃之。

后来回过头来看,才发现当初自己之所以觉得年终总结没有意义,那真是因为自己不重视。

年终总结本质上它是一次对自己今年的所做事情的汇总、今年收获的思考、今年遇到的挫折的反思、今年成长的总结。是一次很好的复盘。

每件事从年底回头去review的时候,必然需要回顾目标、回顾过程。

回顾目标:

去看当时定的目标、做的决策对不对,相隔1年的内外部环境下,看问题的角度可能会带来巨大的变化。是不是目标定错了?定低了?明年是不是要调整的更高些?当初做的决策、策略是不是有不妥的地方?最后落地效果一般?是不是要进行升级?

回顾过程:

在整个执行过程中,是否有做的不妥当的地方?是否没有及时作出有效的调整?是否方向都错了?是否执行效率过低?

回顾中可以看到自己的不足、对一些事物的理解也会不断加深、最后形成更高层次的价值观和方法论。

2. 年终总结汇报常犯的6大错误2.1 脱离主线

首先你一定要系统性的梳理一遍从年初到年终的重要事项,这些事项一定是围绕你年初定的目标的,我们讲KPI也好,OKR也好,这是一条自上而下,全事业部统一的计划主线,你所有的今年的成果输出,必须要基于这条主线,脱离主线,除非你为公司带来老板认可的成绩,否则都会被认为无效事项,做的越多,偏的越离谱。

举个例子:年初的目标是重构完成、上线一个saas产品。

结果你中途因为部分客户的需求,自作主张做了一个小程序,信心满满的认为其非常有价值,结果上线后数据不温不火,但是你还是不遗余力的投入资源去迭代维护,到年底了,这款小程序并没有为整条业务线带来符合预期的效益,那么这件事老板会怎么看呢?

很显然,第一它并不属于我们年初制定的目标范围内;第二它的“投入产出比”较高,但是效益很差,对整条业务线的伤害较大。

因此这件事情的成果是脱离主线且低效的,属于一件不会被老板认可、也不该去做的事。

2.2 没有突出、量化核心指标

数据是任何汇报、演示、培训、分享都必备的一个元素,采集原始数据,并将数据可视化,将汇报变成一种可量化、易理解、更客观的形式。

在整份年终汇报中,老板最关注的毫无疑问是今年该事业部核心业务的整体表现,或者是核心指标的数据及达成情况,比如:

    新增多少市场比例新增多少用户活跃度提升多少续费新增多少市场竞争力提升多少用户对产品的满意度提升多少整体销售额、GMV、利润、成本等

这些是汇报的核心,也是你展现自己战绩的有力武器。

这些指标其实在季度或年度目标的时候已经有一个目标值(所谓的KR)了,在年底评估的时候,老板不是只看最终的数据结果,而是会和预定目标进行一个比对,是高于预期、低于预期、还是预期之内,来决定最终这份汇报的成绩。

当然很多时候结果往往并不如意,市场增长乏力、产品迭代缓慢、客户投诉不断。。。最后交出了一份尴尬的成绩单。

没有达成目标其实是非常常见的,很多小伙伴会觉得完蛋了,又要被老板一顿批,当然被批是免不了的,但是厉害的人做的汇报,老板听完后批的是你的结果,却表扬了你的过程,这就是最大的差别。

我们在汇报一件事情的时候,呈现的往往是一些数字结果,但是如果你能把你的过程,那种深思熟虑、百般努力、不断创新、反复尝试的过程呈现出来,甚至放一些失败案例的经验,只要这个过程足够能说服人,这个汇报还是能够被得到整体认可的。

在这个过程中忌讳定性的描述,什么“还不错”、“大部分”、“比较好”,这些描述其实说了等于白说,因为大家对这些定性描述压根就没有达成共识,只会带来更多质疑。

2.3 缺乏结构化的逻辑

接上一条,当我们在汇报一项工作成果的时候,不是仅仅把结果告诉你的老板就可以了。

你更要把你的方法和过程呈现出来!

这就需要用充满严谨的逻辑性去表述你所做的这件事:

为什么要做这几件事?(目的)这些事的重要程度如何?(优先级)为什么这么做?(策略)这么做了之后带来了什么价值?(价值)发现了哪些不足?(反思)基于什么原因后来做了哪些更好的改进?(优化)最终做到了什么程度?(结果)这件事的投入产出比如何?(成本)

让老板理解这件事的底层逻辑,从根源上认可你的目标、策略、价值。

ppt最忌讳用流水账的形式表现自己的成果,这些所谓的事项清单流水账,得不到共鸣,老板看了只会感觉:哦,数据还不错,效果还行,大概就这样把。。。然后就没有然后了。

整个汇报其实可以理解为一款“产品”,以怎样的形式打造这款产品,让你的受众能够迅速的理解你想表达的意思,这是汇报的基础。

其次,让你的策略(具体KR)主次分明、层次清晰,有先有后。先说第一维度最重要的三件事,做了这三件事对我整年的目标达成有什么帮助,带来什么价值,产出了什么样的结果,再按照重要程度降低的KR依次表述。

结构化带来的好处是显而易见的,他让整个汇报逻辑性更强,也很难被老板挑战。

2.4 不客观的分析

我们常常会在一些问题的分析上不能面面俱到,带有主观的偏见。

当我们在汇报一个事项的时候,常常会说因为谁什么什么原因/问题,导致这个结果不达预期。

这是万金油话术,人总是倾向于为自己的不足找理由。而且这个理由大概率还会飞到别人身上。

但是,切记,做汇报的时候,给别人套帽子的行为是很容易被老板一棒子拍死的,大家要知道,企业内部最忌讳公开甩锅,一旦你这么做,给老板的第一印象就是你是一个没有担当,只会找理由的人,是不可靠的,这是撕都撕不掉的标签,在老板心里基本等于被拉入了黑名单,哪怕这个糟糕的结果真的是因为别人的问题导致的,你也不能这么说,这是职场禁忌。

一份科学合理的理由,一定包含如下因素:

    这件事没达标的直接原因其他间接原因直接原因背后的关联方因素间接原因背后的关联方因素如果哪些环节做出改变,会带来怎样的变化不可抗力因素有哪些

举个案例:

比如今年整体业绩没有达标,一款需要通过销售人员进行1对1销售的产品,业绩没达标的直接原因必然在销售处,因此销售是直接原因,其他诸如产品、市场、售后等都为间接原因。

再比如一款主要做线上获客的产品,那么线上的“增长及市场运营”必然是直接为业绩(诸如新增用户、新增GMV等)负责,在这个业务模式下,运营是直接原因。

当然我们会看到有些公司,特别是To C的产品,其他职能部门也会背相应的业务指标,但是那都不是直接决定业务结果的因素,所以这里一定要分清楚直接原因和间接原因的区别,主次分明。

2.5 明年规划不够体系化

作为一个核心员工,一个业务负责人,一个事业部vp,向上级传达你对于业务的洞察非常重要,告诉你的leader你看到的市场机会和商业机会。老板不会关注细节、也没有你更懂业务,因此你需要把你对于行业的思考、以及你制定的远景传递给他,并博得他的认可。

这里包括:

    产品、业务的市场现状,发展趋势,核心痛点竞争对手的市场份额,市场打法、产品现状你的产品/服务关于定位的迭代、确定明年目标,达成战略目标、产品目标、业务的协同明确业务侧重点、根据目标制定业务策略、打法行业新增机会的洞察,小范围试跑的数据支撑相应的资源的配置需求论证足够的可行性和低投入产出比,以及足够的商业价值

这是一套体系化的战略分析,必须满足详细的前期市场、客户、竞品调研、内部小范围试跑、数据支撑、逻辑自洽等多重条件,才能够形成一套无法撼动的理由。

就像投资一样,你能把你的创业项目从头到尾说的清清楚楚、明明白白,投资人就大概率会投你。这和说服老板同意你明年的计划的道理本质是一样的。

2.6 没有核心思考

抽象出核心的思考和经验,分享出来。

我们常常在讲述一个目标、一个结果、一个问题的时候,没有相应的思考,这其实是非常糟糕的。

核心思考的作用:

一是让自己看清自己做对了哪些,做错了哪些,为什么做对了,是运气?还是你发现了这件事背后的真正逻辑?为什么做错了,是方向没找对?还是错误的判断了市场?

二则是为将来的决策和行动提供更有力的理论支撑。

很多时候我们其实并不是在重复的犯错误,而是在不断地犯重复的错误。没有核心思考,你是无法真正理解你所做的事背后的本质,自然不会放在心上,更不会加以重视,下次遇到换个马甲的问题,你依然会栽在上面。

三则是在行动和思考中发现隐藏的“商机”。

我们常常在努力做一件事的时候,做的越深,发现的机会越多。而机会往往非常隐蔽,没有观察力和思考力的人很难发现,如果我们能把这种发现通过调研论证后,展示出来,其实就是一个加分项,因为这就是商机,很多老板找的不就是这个吗?

3. 怎么定义一份合格的年终总结3.1 假如你是一个基层普通员工

做一份怎样的汇报就足够了呢?

我觉得唯一的判断标准就是对得起自己。

很多人觉得读书是给爸妈读的、工作是给老板做的、考试是为了应付。

抱有这些心态的人,往往连及格线都做不到。

在这个年终重要的时刻,真正停下来,抬头看一看这一年的努力,是不是对得起自己的时间。因为时间无价。

在这一年,自己是否有成长?专业技能是否越发精进;为人处事是否更加聪明;沟通协调是否更加开放;思维结构是否不断升级;行业理解是否愈发深入;团队管理是否更加强大;战略能力是否越发老练。

如果你在多个维度上都发现自己相比年初有了一些长足的进步,那么恭喜你,这种成长就是你年终汇报时给自己最好的成绩单。

职场多年,见过形形色色的人,大部分人更关注薪资、加班、福利、副业、吐槽老板不懂业务、乱搞业务、不懂管理,但是其实最后你会发现,最后那些不断成长最后成为“老板”的往往是那些在逆境中更关注自身成长的人,因为综合能力的大大提升所带来的价值溢价,是你日常“撸的羊毛”所无法相提并论的。

所以做一份对的起自己的总结就行,这也是对时间最好的交代。

3.2 假如你是一个业务线负责人/事业部VP

作为一个业务线负责人/事业部vp,一次优秀的年终汇报的评判标准是什么?

我觉得在前面对得起自己的基础上,还要对得起团队的努力,对得起老板的信任。

对得起自己:问心无愧,全情投入。对得起团队:给团队最好的礼物就是一个完美的结局,一次成功的经历,在团队自信心和能力提升方面,是任何鼓励和激励都无法相比的。虽然很多时候我们不得不面临阶段性的失败,但是你所做的每个决策都要以成功作为第一目标,业务成功了,团队才能成功。对得起老板的信任:很多时候一个给你空间和权利,让你充分展现自己的能力的老板可遇不可求,遇到了就珍惜这样的机会,公司给你配置了最好的资源,让你带兵打仗,是无偿给你锻炼自己能力的机会,唯有通过一份满意的年终答卷来回馈这样的信任。

作者:司马特小队,丁香园高级产品经理。微信公众号:司马特小分队

本文由 @司马特小队 原创发布于人人都是产品经理,未经许可,禁止转载。

题图来自Unsplash,基于CC0协议。




互联网人如何进行知识管理?

互联网人如何进行知识管理?

信息爆炸时候,我们每天都吸引了大量知识信息,而庞杂混乱的信息难以为我们提高有效的帮助,我们需要做的就是进行知识管理,通过方法窍门高效利用起来,提升自我。 01 ...

2020-06-19
产品总监晋升之道,游戏思维的团队管理艺术

产品总监晋升之道,游戏思维的团队管理艺术

作为一个产品总监,在面临年轻的团队,如果你的管理方式有问题,对团队乃至整个公司都是一件特别大的灾难。所以,今天我们来聊聊产品总监的团队管理问题与游戏化的团队...

2020-06-19
一个公式,从作品集小白修炼到初级交互设计师

一个公式,从作品集小白修炼到初级交互设计师

本文作者从自己个人经历和想法出发,从三个转变的角度谈谈如何从作品集过渡到行业项目,希望对所有刚刚踏入产品或交互行业的新手们有所帮助。 一、前言 在经历了半年多...

2020-06-18
2020年应聘反思,我总结了这些点

2020年应聘反思,我总结了这些点

在职场生涯中,我们可能会在好几家公司工作,重新应聘必然会遇到很多的问题。本文作者基于自身经历,从五个角度总结了自己的应聘经历,分享给对求职迷茫的童鞋。 先简...

2020-06-18
掌握砍价中的六大用户心理,轻松搞定甲方需求

掌握砍价中的六大用户心理,轻松搞定甲方需求

本文总结了砍价哲学中的六大用户心理,并结合案例对每个用户心理展开了分析说明。沟通的最大技巧是真诚,而谈判的目标是共赢。希望掌握好这六大用户心理,能帮助你更好...

2020-06-17
进大厂,还是进小厂?

进大厂,还是进小厂?

选择大厂还是小厂,对于很多人来说,是难以抉择的。大厂和小厂都有各自的优势、缺点,本文作者结合自己的个人视角,谈谈在大、小厂的经历和感悟。 职场也像个围城,在...

2020-06-09
网易严选交互团队的管理方式进化史

网易严选交互团队的管理方式进化史

管理团队是一个艰巨的任务,不仅需要管理者的智慧,也需要具备相关的管理知识。本文作者从具体的工作分工、文档管理分发和人员培养这三个方面出发,分享了网易严选交互...

2020-06-08
如何通过一张表,提高20%的工作效率?

如何通过一张表,提高20%的工作效率?

在日常工作中,每周的工作都充实而有所沉淀吗?是否觉得自己在假忙碌?如何有序推进工作进展,有序记录自己的工作?本文作者结合自身实践,讲述了在方法论上对自己工作...

2020-06-08
2020年,转行数据分析师需要注意哪些问题?

2020年,转行数据分析师需要注意哪些问题?

随着大数据在各个领域的应用越来越广,数据驱动产品和精细化运营已经成为企业经营的制胜法宝,相应地,数据分析师这个岗位也越来越受到关注。2020年,还能转行数据分析...

2020-06-05
京东群面题|如何用0.01元买到一瓶可乐?

京东群面题|如何用0.01元买到一瓶可乐?

这是一道京东的群面题,作者给出了一个简单的回答思路。 任何交易都遵循等价交换原则,如果一瓶可乐价格为0.01元(正常售价约为2.5元),那么必然需要其它形式的价值填...

2020-06-05
“空降型”产品经理快速入场指南

“空降型”产品经理快速入场指南

无论是内部调岗,还是职场跳槽,许多产品经理都必须面对融入的问题。就如一个空降兵,面对历史遗留问题,和现实的剧震,依旧需要义无反顾地发起冲锋。除了需要勇气,更...

2020-06-04
腾讯产品能力框架之通用能力篇:执行力

腾讯产品能力框架之通用能力篇:执行力

执行力就是以目标为导向,以结果为准绳。本文讲解腾讯产品能力框架中的通用能力——执行力,从五个层级分解学习能力,助力职场人走得更远。 本文是产品能力框架的第三篇...

2020-06-04
如何正确构建和使用产品知识库?

如何正确构建和使用产品知识库?

产品知识库的价值不在于文章数量的多少,所以不要刻意追求更新频率和更新数量。能够运用知识库去解决实际工作中遇到的问题,这才是其真正的价值。 1. 什么是产品知识库...

2020-06-04
解决80%以上职场冲突的认知方法——事实最大

解决80%以上职场冲突的认知方法——事实最大

事实最大。你掌握的事实越透彻,也就越强大。 日常人和人的沟通中,80%以上的冲突和挫败,来自与“事实”有关的两个问题: 问题1:没有基于事实来沟通。 假如,你是一位产...

2020-06-04
面试最烦的一种人——刷面经、背题型、找套路

面试最烦的一种人——刷面经、背题型、找套路

正如上次写群面的文章说的,群面的目的是做一名合格的「Horsekeeper」,而不是去想着争风头、当leader、抢reporter这些花里胡哨的。同样单面也不是刷面经、背题型这么简...

2020-06-04
我的14年设计路:从新人到设计总监

我的14年设计路:从新人到设计总监

从初入职场的野蛮生长到独当一面的设计总监,作者在职场摸爬滚打了十四年,分享自己的经历和总结,希望对你有所帮助。 最近,我从蘑菇街辞职了,我在这家公司一共呆了9...

2020-06-03
转岗交互前,我做了哪些准备(下)

转岗交互前,我做了哪些准备(下)

从UI设计到交互设计,作者回顾了自己的转岗之路,对过程中的经验与思考进行了总结,希望能对你有所帮助。 上篇文章我分享了交互设计师的产出物和我是如何学习交互设计...

2020-06-02
从职场菜鸟到独当一面,这三点建议要牢记

从职场菜鸟到独当一面,这三点建议要牢记

刚步入职场的新人最希望的就是能够以较快的速度成长起来,具体应该怎么做呢?本文给出了三点有用的建议。 现在外部大环境不是太好,就业压力巨大,岗位的竞争尤为激烈...

2020-06-02
我花了两年,成功把自己「毁」掉了

我花了两年,成功把自己「毁」掉了

初入职场的年轻人总是特别害怕和迷茫,不知道该怎么在职场中生存。本文作者将用自己两年的职场经验,告诉你什么路该走,什么路不该走。 毕业后的时光过得很快,今天是...

2020-06-01
锅背得冤不冤?产品经理的丛林生存法则

锅背得冤不冤?产品经理的丛林生存法则

甩锅体质:趋利避害是人的本性,甚至是动物的本性。产品经理作为被重点甩锅的对象,可以有108种背锅方式。究竟产品经理的黑锅,背得冤不冤? 一、锅都有哪些? 1. 进度...

2020-06-01