复盘,是向自己学习的最佳方法,也是能力提升的捷径。捷径是最远的路,但每一步都算数。

复盘的五大命脉

最近看到一个项目的复盘,这个项目距离预期目标还差的很远,但这个项目的回顾,只用了三句话:

目标未达成渠道转化率过低万圣节+双十一公众号阅读量过低

不知道项目参与者及其他人看后怎么想,我看完的感受是:这种复盘能帮助项目下次达成目标吗?失败的原因只是因为外部因素吗?这能算是复盘吗?

答案是不,这是甩锅。我很反感这种行为,这是典型的“不愿意承担责任的”行为。

有人觉得反正给公司做事,事情没做好,给老板一个看似“合理”的理由不就可以了,干嘛追根究底跟自己过不去,自己只想舒舒服服的做事,舒舒服服的领工资。

可是,这不仅是对公司、对团队不负责任,更是对自己不负责任。假设你在某个问题上栽了跟头,不去想是哪里没想清楚、还是哪个动作没做到位,下次遇到这个问题,还是会失误啊。

这几年复盘被炒得很热,在互联网思维大潮下,所有企业和互联网人都面临着自我的创新和突破。

从最早的棋类术语,到现在的互联网术语,复盘已经有了一些成熟的方法论。恰好最近听了柳传志关于复盘的分享,有一点小收获及小感想,想分享给大家。

01 时刻保持警惕和前瞻性

无论是做一件事,还是做一件事的复盘,都要时刻保持警惕和前瞻性,不要完全沉浸在当前的事情里,要时不时抬头看看身前、身后的人都在做什么。

这里不得不提一个案例:被数字技术终结的柯达胶卷。

1998年,数字成像技术冲击了传统成像技术,柯达深感传统胶卷业务的萎缩之痛。但是,柯达的决策者们,却不敢大力发展数字业务:担心胶卷销量会受到影响。6年之后,柯达推出了数码相机。

可这一切都太迟了,柯达最终破产了。打败它的不是数字技术,而是柯达自己。

决策者们为了维护自己胶卷霸主的位置,选择对技术和市场的变化视而不见,同时也忽视了一个生死的问题:数码相机出现了,人们还会需要胶卷吗?

这个例子告诉我们,即便此前是成功的,也不可能完全复制。成功的某些边界条件是在不断变化的,比如用户需求和习惯的转变、市场大环境的改变、时间的迁移等等,任何一个因素的变化都能影响下一次的结果。

02 去做你相信的事情

复盘的前提是先归因,保证从战略到思考再到执行,整条线都是正确的,哪个环节出了问题都可以马上知道原因。

就好比我们要做一件事情之前,都会有一个假设,我们相信了这个假设才会去做这件事,做完了之后,再去全盘回顾和复盘。

复盘的目的是“瞄”着打,而非“懵”着打。当然,有人会说“不是所有事情在做之前都能想的那么清楚的”、“哪有时间想那么多”……

只要你愿意,总能想清楚百分之六七十吧?我遇到过没去想清楚、不愿意花时间想清楚的项目,最后的复盘简直就是甩锅大会。

做了一个活动,效果不好,就说“下次不用这个渠道了”;

做了一个方案,用户不买账,就说“我早就说了这么做不行”;

做的项目没办法交付,就说“我就说交给那谁谁不靠谱”……

渠道不好、方案不行、同事不给力……为什么不在一开始就提出?为什么不做预备方案和补救措施?

每件事都会有因果,结果是自然而然的,决定要做一件事,要应该关注的是思考的清晰和执行动作的到位。复盘的结论落脚在偶然因素上一定是错误的。复盘没有进入到逻辑层面,没经过逻辑验证,结果一定不可信。

03 一定要开放心态

之前在知乎上看到一个问题,大意是“最后两天,产品出现问题了,一定不能按时交付,你会跟老板说吗?怎么说?”

这是职场中很常见的问题类型:产品无法按时上线,负责人却没有提前跟老板打招呼;研发被一个功能卡住了,明显要延期却不告诉产品;活动某环节出现问题,偷偷处理……

这种问题的最好的解决办法不是私下处理,而是开诚布公:

研发在预知到无法按时交付的时候,可以跟产品经理沟通,产品经理来决定是否精简需求、或是重新估算研发时间。而不是临近交付才被动传达这个信息,影响整个团队的交付。

再说知乎的问题,如果老板对这个项目的结果非常关心,作为负责人,发现问题及问题的影响之后,应当立刻向老板说明情况:

    问题产生的原因、影响;问题的解决方案;其他可替代解决方案;每个方案的优劣势;你建议采纳哪个方案。

复盘也是一样,有些同事会刻意避开一些问题或是隐瞒一些情况,导致整个团队的复盘都不够客观、有效。

之前见过一个项目,从立项开始就各种坑,一个坑一个坑跳到最后去的,而这些坑绝大部分都是思考不到位、准备不充分导致的。

最后项目结束了,相关负责人却在团队里各种打鸡血,只抛出几点有不错反馈的东西,让大家都感觉这个项目非常的成功。

无论是正在做,还是在复盘,都应当秉持着开放的心态,进行客观的剖析后,向相关同事实事求是的坦诚表达,能给出解决方案就给解决方案,给不出也可以请教大家,集思广益也能帮你解决问题。

04 要总结规律

总结规律是复盘最重要的环节,这个环节需要找到哪些失误可以避免,哪些方法可以总结为经验,未来再做,又有哪些需要特别关注的地方。

需要注意的是,不是所有规律都能拿来直接用的。规律也有可控、不可控、部分可控之分。可控的规律,我们可以将其标准化;不可控的规律,可以提前准备PlanB。

总结完规律,也要有接下来的举措和行动计划。要有明确的todo,哪个环节、步骤、人是下次要注意和替换的。

管理层面来看,一个系统中可以调整的基本元素是人和事:要么改变事情的流程和方法,要么调整事情的执行者。

05 时刻复盘

前面说了这么多,都是想传达一件事:复盘值得你的时间。大到战略、中到战术、小到每一天每一件小事的思考,同一件事不同时段去看都是不一样的。

复盘更多的是思维上对事件的重现,通过对过去的思维和行为进行回顾、反思,从而发现问题,吸取经验,最终实现能力的提升。可以防止我们以后在同样的事情上犯同样的错误,或是降低出错的概率,也可以帮助我们不断检验和矫正目标。

06 小结

复盘,是向自己学习的最佳方法,也是能力提升的捷径。捷径是最远的路,但每一步都算数。

#专栏作家#

烧包鹿,微信公众号:产品经理小助理,人人都是产品经理专栏作家。3年产品经理,互联网深度用户,善于分析用户。

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