需求管理的本质,放大来说,是期望管理。本文通过一则老板“出尔反尔”的案例,探析是否存在一种方法策略,在各方利益与期望冲突的场景下,解决问题,达成共识。

七步法则,从容应对老板期望“出尔反尔”

你的下属撞烂了大门

老板当面说不用赔

回到办公室

又私下找你说要下属赔

这样的“出尔反尔”

该怎么应对

到底赔,还是不赔

七步法则,从容应对老板期望“出尔反尔”

《金字塔原理》中的SCQA故事框架模型

3.1 Situation 情景

在情景分析中,主要关注两点:

    利益相关方的角色利益相关方的期望

1)利益相关方的角色

在本文案例中,非常明显,利益相关方为:

老王,总经理,权力大,利益相关性大;小李,基层员工,权力小,利益相关性大。

2)利益相关方的期望

围绕大门损坏,利益相关方的期望也显而易见:

老王,要打烂大门的员工赔钱;小李,领导履行承诺,不用赔钱。

综合起来,就是:

七步法则,从容应对老板期望“出尔反尔”

3.2 Complication 冲突

老王与小李的利益关系都较大,但老王的期望与小李的期望,看上去存在明显冲突。

站在老王的角度,是“想要小李赔钱的期望”与“对小李无需赔钱的承诺”的冲突。

站在小李的角度,是“不小心打烂了公司大门的事实”与“希望领导履行承诺不用自己赔钱的期望”的冲突。

简而言之,冲突就是,一个要赔,一个不赔。

3.3 Question 问题

到底是让小李知道总经理“出尔反尔”后赔钱了事,还是说服总经理不能“出尔反尔”,还是自己掏个腰包做一回和事佬?

到底是赔,还是不赔?

如何,才能有一个彼此都能接受的方案,达成共识,解决此事?

3.4 Answer 答案

1)重新审视利益双方的期望

首先,我们先回到起点,再次审视利益双方的期望。

这一次,我们不仅仅考虑这件事本身“赔与不赔”的解决,还需要考虑这件事的解决过程和最终解决方案对利益双方后续工作的影响。

于是,不难发现:

总经理的期望:

要打烂大门的员工赔钱;要体现自己对员工的关怀;要维护自己的权威。

小李的期望:

领导能履行他的承诺;不用赔钱;希望这件事不要影响领导和同事对他的评价。

看上去仍然无法直接达成一致,但可喜的是,已经存在回旋的空间。

那么,我们进行下一步。

2)找出“相对弱势”一方

当各方利益存在错位时,常用的方法之一,就是从相对弱势或容易妥协的一方入手。

毫无疑问,在本文案例中,无论情理、职位,小李都是相对弱势的一方。

我们将从小李的“期望调整”入手。

3)引导“相对弱势”一方的期望

回归至人之常情,欠债还钱,天经地义。

所以,如果总经理老王不出现,正常情况下,于情于理,小李是必须承担撞坏大门的全部责任的。

因此,我们将小李的期望“合理化”为:

领导“最好”能履行他的承诺;作为有担当的人,合理范围内赔偿,是应当的;希望这件事不要影响领导和同事对他的评价。

4)输出符合各方预期的解决方案

在满足总经理老王的诉求,且同时尽量不引起小李反感的预设条件下,解决方案应有以下原则:

默认总经理的承诺有效;预设小李是有担当的员工;适当赔偿,合情合理:对总经理承诺的大度回应,对公司规章制度的尊重,小李自身品质的体现。

所以,作为居中沟通角色的你,可能的最终解决方案是:

七步法则,从容应对老板期望“出尔反尔”

七步法则,从容应对老板期望“出尔反尔”

说明:

“相对弱势”的一方,不能仅通过地位来判定;“相对弱势”,核心在于是否可以进行期望引导,地位强势方的某些诉求,也可成为“相对弱势”可引导的期望;期望引导,可通过信息错位、锚定原则等进行具体管控。七步法则,从容应对老板期望“出尔反尔”

IDEO设计思维,尝试试验设计原则

作者:唐寂;微信公众号:刀法入兵(ID:daofajia)。品牌车企车联网生态产品负责人,智慧出行行业十年产品人,“影子评审团”评委,曾主导车企多款重量级产品的定义重构和互联网超级应用融合上车。

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题图来自Unsplash,基于CC0协议




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