在跨多团队协作时,项目管理能力更显重要,否则一地的鸡毛和相互扯皮让团队成员相互推诿和彼此抱怨。那么,我们又该如何做好一个项目管理呢?

项目管理三步论

当我们准备做一个项目时,经历了和业务方多番沟通,进行需求调研;冥思苦想,反复斟酌产品方案;和交互视觉沟通,给产品披上漂亮的外衣;最后再到和开发“撕逼”,拿到“被砍”之后的“受了伤”的功能。

你以为可以松口气了,其实这时候产品只是一个胚胎。如果做不好项目管理,极大可能会胎死腹中。项目管理,在产品日常工作中,也占了很大一部分分量。产品能力,往往通过项目管理外在显现。项目管理不够,项目团队很大概率会遇到一系列问题:

开发成本高于预期,产品不能如期交付;

项目成员对产品目标不明确,开发过程中插入其他优先级更低的需求;

项目成员对自己的任务最终交付水平和交付时间不明确,你以为他知道在什么时间节点交付什么交付物,等到那一天去问他,他是蒙的;

……

所有这些问题表面看各不相干,本质上是由于项目管理过程中的目标和风险管理不当所致。在跨多团队协作时,项目管理能力更显重要,否则一地的鸡毛和相互扯皮让团队成员相互推诿和彼此抱怨。

那么,我们又该如何做好一个项目管理呢?

项目管理三步论

任务必须被100%分解,颗粒度拆的越细,抗风险能力越高。分配到每个人身上的任务,每个人自己也要把任务再分解。有时候,项目时间很赶,我们拿到任务后想尽快开工,自以为对自己负责的模块很了解,其实有些模块之间存在潜在的逻辑依赖或者时间依赖。当做到这一块时才发现需要别人支持,此时已晚,只能等着别人弄好才能继续,这无疑给项目延期又“贡献”了一份力量。

所以看似项目中遇到的不可抗力因素导致项目延期,很大程度上是项目启动前目标拆解不够,每个人对自己在什么时间节点应该交付什么东西不清楚,大家处于“应该知道”的状态下或者彼此对交付物理解不一致。

以下为WBS示例,仅供参考,其中风险点模块在第三部分再讲。

项目管理三步论

项目管理三步论

一周结束后,让项目组各成员帮忙协助完成项目周报,同步给上级和各业务方负责人,建立有效的沟通汇报机制,提高项目的对外透明度。

为避免周报内容太多或者领导太忙没来得及查看周报,最好额外再单独联系下领导,简单说明项目当前进度。向上管理及其重要,可能你做了很多事,但是领导浑然不知,

注意项目周报并不是项目负责人一个人的事,项目周报通常包含:当前项目进度、本周完成工作、下周工作计划、当前风险点几个模块。项目负责人填写的项目进度、工作计划等或者开发测试同事填写的计划一定要是大家认可之后切实可行的,具体到日期的。

核心还是项目过程中产生的所有文档,不管是WBS也好,还是项目周报也好,都应得到项目组成员每个人的认可,项目的整个过程,大家都要目标一致。

经过一个项目的蹂躏之后,总结以上三点,仅个人工作经历总结,不一定适用于每个人,但也希望能够给大家一些参考,共勉。

作者:花开不败,微信公众号:涵小仙女,产品经理,文艺女青年一枚,白天工作,晚上码字,爱美、爱跑步、爱旅行,愿我手写我心,余生不将就。

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