如何开一场高效且有用的会议？项目会议法则，助你Hold住全场

我们工作都离不开会议，经常有人抱怨上午一个会，下午一个会，一天过去了，什么活儿也没干，关键会议还没什么结论。项目推进过程中，我们也经常需要开会，如何让会议开得高效而且有用，就是我们今天要讨论的话题。

这个案例中，小明开会前不知道下一步怎么办，然后，临时召集了很多人参会，但没有决策层。大家对事情并不了解，会上需要大量时间介绍事件。

会议的意义可能就是小明组织过一次会议推进这个事情，看似反应迅速，实则无效。

1）会议的目的是什么？

目标是我们会议的基准，如果我们开会都没有目的，那就是在浪费时间。换句话说，项目会议应该是有“冲突”才开会，我们的目的就是为了解决问题。

如果只是每日例会，建议进行5分钟站立会，其重点在于信息沟通，而不是解决问题。

2）如果不开会，是否有更好的解决方式？

会议是需要很多人放下手头工作去参与的，资源消耗大，如非必要，尽量不开。“不战而屈人之兵”才是更高效的做法。

3）会议成功标准是什么？预期结果是什么？

达成什么结论代表会议成功了？预期结果就是让我们想清楚，当会议得到这个结果之后，会议结束，而不是无休止地开下去。

马云曾讲他进会议室前一般有两种状态：一种是心里有答案，来听听大家的意见；另一种是心里没答案，来听听大家的想法和讨论。后一种会议，基本上得不出答案与结论。

上述案例，小明就不清楚自己想要的预期结果是什么，导致会议没有结论。

当会议组织人想清楚上述三个问题后，再决定是否开会，会议怎么开。

在我们完成“会前三问三定”之后，我们就可以发会议通知给各个参会人员。

1）尽量提前1-2天发

提前太早，容易让人遗忘；太晚，别人没办法提前安排工作。

2）知会领导层

如果参会人是领导层，最好跟其确认是否有时间，以防止会议冲突，无法参加。

如果参会人是基层员工，那需要知会其领导，以便其领导了解他的工作，及时调整工作安排。

3）附上会议背景与议程

会议背景、会议议程可以让参会人员清楚自己的角色及时间安排，为会议做好准备。

（2）AAR开场

而对于项目会议，我建议用AAR开场，即After Action Review，行动后反思。

具体结构就是：

（3）NBA结束

关于会议，有一本《罗伯特议事规则》影响深远，孙中山先生在民国初期，就呼吁国民运用议事规则中的工具。

《罗伯特议事规则》中讲到开会议事要以“动议”为中心。

“动议者，行动的提意也”，直译过来就是行动建议。如果没有行动建议，那会议就是失败的。所以，每一场项目会议，建议最终以NBA结束，不是篮球赛，而是Next Best Action，下一步最优行动。

除此之外，行动建议应该是可以执行，可复盘的，我们可以运用5W2H进行梳理。

比如，本文开头提到的案例，小明为了不影响项目进度，确定了一条行动计划：

由采购中心L（Who）在一周内（When)寻找传感器备选供应商（What），并在10天内发送样件到公司（Where)，以保证原型机开发顺利，避免项目延期（Why）。备选供应商，可以选用同行业X、Y品牌或其它有质量保证的品牌（How)。技术方面由技术中心提供支持，流程走特批（How much)。

基于5W2H这7个要素，我们就可以理清NBA-下一步最优行动。

我们把NBA写到会议纪要中，参会人员就可以依照它执行，下一次会议的AAR（行动后反思），就是在这次会议的NBA基础上进行。

有些话可以不说，有些会可以不开，有时候最高效的行动就是不开会。

如果开会，请一定保证，这一场会议高效且有用。

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