职场里影响我们的因素有很多——能力、习惯、机遇、老板、宏观经济、行业趋势……但习惯是为数不多的我们可以慢慢养成的,也可以在离职时随身带走的东西。

养成五个习惯,给你的职场生涯加分

好的职场习惯,究竟能给我们带来什么?

朋友跟我说过一个小故事,他们公司每个季度有优秀员工的大奖,他和另一个同级别的员工都想争取这个奖项。他做的项目不算核心,刚起步,没什么人用。尽管他很努力,但出不了大家公认的成绩。

而同组的另一个人,跳槽过来接手的项目原本也是非核心项目,但因为高层的一句话,这个项目的战略地位瞬间提高了很多。于是带他们俩的老板,跟那个人一起做出了成绩,最后拿到了那个季度的奖项。

喝酒的时候他跟我说起了这件小事,听起来是有点苦闷。我问他,那你打算怎么办?他看着我,笑了笑,“还能怎么办,继续做好手头的事情吧。”顿了顿又说,“至少这样心里踏实一点。”

职场里影响我们的因素有很多,能力、习惯、机遇、老板、宏观经济、颜值、行业趋势…但习惯是为数不多的我们可以慢慢养成的,也可以在离职时随身带走的东西。

一、重要的讨论写会议纪要,同步干系人

我所在的公司,无论大厂小厂,总有一套高效的内部办公软件。而会议,是内部办公事项中尤其重要的一部分。

很多写会议的文章,强调通过规范流程以提升效率。比如日历的使用,会议材料的准备,会议时间的把控,讨论方向的引导。

但诸多实践下来会发现,会议纪要是其中非常重要的一部分。写会议纪要的目的,在于:明确共识,制定计划。

明确共识,是说会议上讨论并确定的内容,是会议讨论各方共同确定的结论,参会各方都需要有义务保证共识的有效性。将这样的共识写下来,同步出来,是共识由口头讨论到真正生效的关键一步。

尤其是你的级别越低,讨论的事项越相关,这种共识生效的重要性就越突出。

因为对你而言,当你级别低的时候,你和协作部门之间的口头契约是很脆弱的。听起来很残酷,但在公司里这就是现实。这样当你按照口头约定的结论去推进事项时,很容易做无用功,你落得一身气,但你没有办法。

但如果你讲口头约定的结论转成了书面的会议纪要,且在会议结束后同步给干系人,且协作方并没有反对这份纪要。这样出现争执时,就无需再依靠脆弱的口头契约。

制定计划的作用很明显,提醒协作各方会议后需要完成的事项,在这里就不做展开。

二、少一点防御行为,客观对事

这是讨论中的习惯。

前面说到会议,会议中很重要的一步是各方表达不同的观点,最后达成共识。但你知道,人是一种感情的动物,我们总是在不自觉中捍卫自己的立场,抨击别人的立场。

因为我们习惯站在人的角度去看一件事。站在人的角度,我们的首要目的不是将事情讨论清楚,而是先树立自己的“不可侵犯性”。因为我们害怕,一旦让别人觉得自己是可侵犯的,那我们所有的观点便都是无力的。

所以我们的会议中有很多撕逼,有很多互怼,有很多“我不要你觉得,我要我觉得”。但可怕的是撕过,怼过之后,你发现要讨论的事情毫无进展。

真正好的习惯是站在事情的角度去看一件事。事情的背景是什么,目标是啥,卡点在哪里,哪些内容没有确定。

对于事情的拆解,相信大家都会。这个过程中难就难在,接受自己观点的不完美。

比如说我们做需求评审,需求单中的逻辑不总是完美的,研发总会提出这样或那样的质疑。如果对方言辞激烈,你会觉得这是diss,你会担心如果承认对方说的对,自己产品经理的威望就不在了。

但事实上,不管对方语气如何,如果质疑是真的(这个需要你冷静下来仔细判断),那就得承认。逻辑不完美,下来完善就好。但事情,得推进。

所以我一般会说:“咱们刚刚讨论了ABC三个点,其实你刚才质疑的是A的合理性,那BC的话我们先确定下来,A我下去再想想。”

三、先肯定再阐述

这一条还是在说讨论。

我曾经旁听过大老板跟某快消品牌高层的讨论会,因为业务的关系,我们和该品牌有各自不同的利益诉求,也自然地会站在不同的角度看问题。

品牌方出席会议的有两个人,姑且称之为甲和乙吧。会议一开始,甲从品牌的角度,梳理了使用我们提供的工具中,所遇到的一些问题,以及希望开放的一些数据权限。很直接,很精炼,每一点的表述都非常清楚。

轮到我们发言的时候,相关的产品经理就功能问题和数据权限做了解释。功能问题,需要动代码进行优化,得排期。权限问题,公司有公司的规定,很难完全满足品牌方的要求。

就这样,双方陷入了僵持。

这时候乙说话了,乙首先称赞了我们的工具,确实给品牌的数字化提供了较大的帮助。再分析了数据权限问题的背后,来自于品牌内部的部门独立性(这一点在快消品牌公司很常见,内部的部门一般是很独立的,为不同的目标负责)

抛开甲乙发言的内容不说,单单是从听感上来说,我自己都会觉得乙的发言让我们更有一种协作和平等的感觉。

那场会议的结论已经记不清了,但我记得大老板对乙的评价是,这个家伙是一个商务洽谈的高手。

回过头来,这一条习惯说的是,在讨论中,当我们代表各自的利益跟协作方沟通时,先肯定再阐述的沟通方式,能够有效减小目标冲突带来的隔阂。

四、有理有据的表扬

假使你听到两句赞扬,一句是“你好厉害啊!”,另一句是“你竟然可以在这么短的时间内完成这么多任务,好厉害!”

哪一句话让你觉得更舒服。

我一直认为,有理有据的表扬,是我们在职场中甚至是生活,同其他人拉近距离的一种非常重要的方式。

在刚进这家公司的时候,有一次我遇到了一个前端问题,找各路研发总不能定位到问题。后来我直接找了前端负责人骏哥(当时我其实是没有把握的,毕竟对方是移动组老大,而我是新来的一线产品),骏哥没说啥,留了一句,你等我过来找你沟通。

过了20分钟,骏哥真的过来了,当面快速沟通,找到了对应的研发解决问题。这件事对我触动很大,我很难想象我和骏哥的职级差这么多,但他依旧会过来找我当面沟通这个问题。

后来我在大群里就这件事表达了自己的赞扬,没有讲很客套的话,只是摆了事情的原末,很跟骏哥沟通的截图。半年后,当我在产品小组里分享沟通时,我的老板仍然记得那一次我对骏哥的赞扬。

在一个协作的组织内,成员间的互相赞扬是保持关系和互相激发动力的良好方式。但复杂的社会让我们对赞扬也开始产生了防卫。

所以有理有据的表扬,表明了我们的真诚,降低了听者的防卫。更最重要的是,激发了他们对自己的肯定。

“你好厉害啊”(嗯?他为啥突然这么夸我,是不是想有求于我)

“你竟然可以在这么短的时间内完成这么多任务,好厉害!”(是哦,我都没发现自己竟然这么牛逼)

五、不随意评价别人,如果一定要说,尽可能说正面评价或者客观评价

很有趣的是,我们很讨厌别人在背地里说自己的坏话,但我们总在参与。

记得在我工作的第一年,闲下来的时候会被群里讨论的八卦吸引。久而久之也不自觉会发表自己的观点。

那时候作为一线的员工,难免会对领导产生不满,但平时的沟通中又不便流露出不满的情绪。于是喜欢跟同事在私下讨论,权当一种发泄。

有一次在微信群里,聊起了对运营老大的不满(一线员工不能站在老板的角度去考虑问题时,信息的偏差很容易造成不满),聊起来之后,便收不住脚,滔滔不绝,键盘噼里啪啦。

结果CEO知道了这件事,他没有暴怒,也没有责罚。只是给我敲了一句话:在职场中,不要随意评价别人,如果一定要说,尽可能说正面评价。

这是2015年夏天发生的故事,但这句话我一直记得。后来工作时间长了,经历得慢慢多了。也看到很多人背后讨论别人,也看到很多人背后被人讨论。

尤其是你发现发在群里的文字,发出去的时候你就没有办法控制有多少人会看到它;尤其是你发现很多你看到的事情,并不是它本来的样子。

我才愈发觉得,不要不随意评价别人,如果一定要说,尽可能说正面评价。想了想,我加上了一句,“或者客观评价”。

我很少写职场习惯,一方面我觉得比起习惯,工作能力和经验的提升似乎更为关键,另一方面我所听所看甚窄,真正引起我共鸣的好习惯不多。

但这个四月,我步入了工作的第四年,产品经理的第三年。所看所思所闻也逐渐撑起了好的职场习惯这一篇文章所需要的素材,但更重要的我发现:

在一个具体的任务中,能力决定了上限,习惯决定了下限;但在个人的长期发展中,能力决定了下限,而习惯决定了上限。

#专栏作家#

大力哥呀;微信公众号:大力哥求职,人人都是产品经理专栏作家。正年轻的产品经理,关注新零售、用户体系,擅长问题抽象及拆解。

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题图来自Unsplash,基于CC0协议




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