当你接手一个新的项目的时候,需要做哪些事情呢?本文作者给大家提供了五大步骤,讲解了在接受新项目的时候,需要注意的事情,一起来看看~

做为一个业务负责人,新接手一个项目时候该怎么办?

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比如:某在线教育产品的业务线。

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2. 按照流量-收入矩阵排列当前项目边缘项目:所有的明星项目都是从边缘项目做起的;收入项目:能够显著贡献到公司收入的项目,但自身缺乏流量来源; 明星项目:能够在收入与流量都有突出贡献的项目,自身业务闭环;流量项目:能够带来用户流量的项目,但自身有些缺乏变现方式。

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3. 写出项目的当前定位和走向

根据整理出来的公司现有项目进行收入程度&流量程度进行排名,比如:知乎。

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因此,在明确项目定位中我们要问自己3个问题:

    在公司中,我们的项目定位是 流量/收入/效率 类项目;项目在处于流量&收入矩阵的 边缘项目/流量项目/收入项目/明星项目 的位置;未来,项目将向 流量/收入 的方向前进。
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2. 根据项目定位,初步设定目标

确立目标原则:

大部分是是定性,部分是定量;定量的部分是可以向下分解的,而非用于执行;项目目标尽量聚焦,不超过3个;如果目标很懂,建议项目拆分阶段去完成。

定性的目标是方向,方向就是为了哪个核心的目标而服务,方向就是目标,比如提升转化率本身,而不是特生转化率1%、2%。

确立目标后,我们要拆解指标拉平对目标的预期,我们可以通过项目-目标-指标3个维度进行拆解。需要注意的是,指标一般为2-3个,做多不超过5个。

指标的五种类型:

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例如:

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3. 对上和对下沟通,明确目标的必要性和可行性

3.1 对上询问时,需要注意5个方向

(1)定性

定位:你觉得项目立项是解决什么问题的?

定性目标:你期待项目完成以后是什么样子的?

定位:项目跟弓虽未来战略的关系是什么

(2)定量

目标方向:目标由哪些关键因素构成的?

指标:他们的计算方式是什么?

3.2 向下管理时,需要明确的6个方向

(1)定性

定位:解决的问题是什么?定型目标:如果完成后理想状态是什么样子?资源压力:目前碰到的最大困难是什么?

(2)定量

目标方向:目标由哪些关键因素构成的?指标计算:他们的计算方式是什么?困难预估:(团队成员)要做的话,要做多久?4. 明确项目目标,拉平上/下认知

判断上/下级对目标是否清楚:

解决的核心问题(目标)是否与你的目标匹配(上级想要的,下级要做的)关键因素是否认可计算的口径理解上是否一致

上/下级目标不清楚的解决办法:

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1. 梳理上下游流向,明确项目位置

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2. 列出所有团队,理清团队资源

做为一个业务负责人,新接手一个项目时候该怎么办?

3. 明确项目所需资源(需要什么、谁在那儿)

需要什么:我们需要什么资源?

在谁那儿:

上游:我们需要谁的帮助?下游:我们可以支持到谁?竞争:谁在和我们抢资源?

例如:滴滴邮箱乘客端团队

上游:我们需要谁的帮助? | 策略运营团队、流量下游:我们可以支持到谁? | 司机端、提供订单竞争:谁在和我们抢资源? | 快车团队、争抢流量

做为一个业务负责人,新接手一个项目时候该怎么办?

得出资源需求/供给清单:

对上游:体现职业(需求、时间、标准、责任人)

向资源方合理表达资源的诉求提前沟通,提前预防风险

对下游:展现专业(可给到资源、时间、标准、责任人)

对于资源需求方,需要明确资源的需求推进资源的到位

例如:给策略运营团队的资源需求清单。

做为一个业务负责人,新接手一个项目时候该怎么办?

所以,在此阶段,我们要明确。

如果过项目成功:

需要在 哪个(上游)团队 负责的 什么样资源 的支持;能向 哪个(下游)团队 提供 什么资源 的辅助;同时需要协调 哪个团队 负责的 什么项目 之间的关系。做为一个业务负责人,新接手一个项目时候该怎么办?

1. 确认当前是单边/双边/多边驱动

单边:向一类角色提供价值。如:摩拜单车(用户);

双边:两类不同的角色在你的产品中完成交易或服务,如:滴滴打车(司机、乘客);

多边:有三类及以上的角色在你的平台完成交易或服务,如:美团外卖(商家、骑手、用户)。

2. 按驱动模型分析影响因素

单边:

单边即代表只有一边是变量,只需要服务一类角色的驱动方式。单边的核心是用户体验。

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双边:双边有两类用户角色,不仅需要满足各自的用户体验,更需要关心双边之间的匹配关系。

做为一个业务负责人,新接手一个项目时候该怎么办?

多边:

找到相对重要的两边(通常是供应端),用双边方式去分析。另一边(通常是消费端),可以用单边以体验为核心去思考3. 找到当前阶段位置,集中倾斜资源

做为一个业务负责人,新接手一个项目时候该怎么办?

所以,当前业务是基于单边/双边/多边 关系驱动的。

当前最应关注的是(单边填核心体验,双边/多边填稀缺资源),为了驱动业务发展,当前资源应该请写在:

最重要因素: (填写关键因素) 配套资源: (填写对应资源)次重要因素: (填写关键因素) 配套资源: (填写对应资源)第三重要因素: (填写关键因素)配套资源: (填写对应资源)做为一个业务负责人,新接手一个项目时候该怎么办?

注意:

数量变化:

用户量从小到大,有时候快速增长的用户并非好事;订单量从少到多,订单的快速增长,一般会带来很多负面因素;数据量从小变大,对后端、分析、策略等会带来巨大的影响。

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类型变化:

拓展人群类型:比如,拉来了大量老年人用户;拓展品类:原来组偶二手书,现在要进入新书;数据类型:原来只有音频,现在视频也加进来了,图片也加进来了。

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产品阶段:

不同阶段,侧重点不同;产品、营销、运营的手法,对产品的需求不同;公司战略经营走向,决定了产品的成都。

探索期:上线。

成长期:产品驱动(如何机械化、自动动画获得获客过程)、运营驱动(如何提升运营效率)、营销驱动。

中长期:关键在于在合适的时间提前完成规划任务。

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定位走向:

你对业务、产品的定位,会带来经营策略的变化;边缘→流量→收入→明星;边缘→收入→流量→明星。

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综合分析后,提出你认为的规划路径:

理性:基于资源与也饿无情况进行分析,千万不要特别宏伟。例如:当意识到资源不足,就不能靠运营,而考虑半自动化解决。项目大小适中:每个阶段就是一系列的项目,以最长3个月为宜。例如:为了解决信息质量问题,可以拆成有明显先后侧重点。拥抱变化:我们的规划一定是过于乐观了,但不代表不做。

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本文由 @Carlos-梦 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载。

题图来自Unsplash, 基于CC0协议




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