每个人都有机会带团队,问题是,你能带多大的团队,你的界限在哪里?管理团队和管理自己有什么不同?身为团队负责人要做什么?有什么样的产品战略呢?团队负责人要怎么去做战略?这篇文章,主要来给大家解决一下以上问题。

带团队,你的天花板在哪里?

工作几年之后,很多人,销售,工程,财务,会计,市场,各个职能(function)部门的人,都会面临职业生涯的选择:是在自己的领域成为专家人才,还是在自己的领域成为管理人才。

产品经理也面临同样的选择——产品经理这条路上,是选择成为更资深的产品专家,还是选择成为产品团队的lead,管人带团队?

每个人都有机会带团队,问题是,你能带多大的团队,你的界限在哪里?今天我们说说带团队。

管理团队和管理自己不一样,管理大团队和管理小团队不一样

第一,KPI不一样。带团队后,你的KPI和自己作为产品专家时候的KPI是完全不一样的。如果你产品专家,你的KPI基本上是围绕产品表现、业务表现的KPI。例如,用户增长,用户粘性,产品的收入,等等。

如果带团队,上面说的KPI都不是你能直接影响的KPI。关于这点,安迪格鲁夫说得很清楚——“衡量一个经理的产出是看他能够影响的团队的总的产出”。

也就是说,如果你带团队,你的KPI是你能影响的团队的总的产出。你的表现不再只会被用一款产品的好坏来衡量,相反,你的团队的产出,才是你被衡量的标准。

第二,时间不够但方向不能差。当你不能事无巨细时,如何确保整个产品团队能够在正确的方向上前进,并取得产出。

第三,努力工作不再重要。当你需要把时间分配个多个团队成员的时候,努力工作不再重要。你最多只有24 个小时。聪明的工作更重要。应该把时间花在哪些事情上,才能最大程度增强团队的产出?

团队负责人做什么?

很自然的,我们要问自己的问题是,作为业务的一把手,应该做什么。作为团队的一把手,应该做什么?

业务一把手、业务负责人应该做什么,柳传志有句非常著名的话:搭班子,定战略,带队伍。(也有通俗的说法是,找人,找钱,定方向。)

作为产品团队的负责人,搭班子往往是招人,通常你面临的不是一个从零开始的产品团队,有些老员工,有些新员工,需要梳理清楚,你的团队还需要那些人?定战略就是敲定产品战略。带队伍就是管理产品团队。还是柳传志的话更精炼——搭班子,定战略,带队伍。作为团队的负责人,你可以看一下自己的日常工作,是不是把主要的时间都花在搭班子,定战略,带队伍上了。如果不是,你的工作有问题。

你有产品战略吗?

接下来我们说说什么是产品战略,以及如果做好产品战略。

战略是什么。战略是达成目标的一套系统性的行动方案——回答何时竞争,何处竞争,如何竞争,并给出理由。同样的,产品战略是达成业务目标的一套系统性的产品行动方案——回答何时竞争,何处竞争,如何竞争,并给出理由。

有几个事情是产品负责人必须做的,但他们却不是产品战略

产品战略不是产品路线图。产品路线图是产品战略的时间序列表达。产品战略不是季度或者年度产品目标/goal。goal是产品战略的财务型表达。产品战略不是具体的产品说明书(PRD)。PRD是排序取舍后的用户需求说明书。是实现战略的手段和路径。

你负责的产品有没有产品战略?就问自己,你是否能一句话讲清楚“我的产品行动方案,通过回答何时竞争,何处竞争,如何竞争,支撑业务目标的达成,并给出足够的理由。” 如果能一句话讲清楚,你就有产品战略。如果不能一句话讲清楚,你没有战略,自己还没想明白。

团队负责人如何做战略?

产品团队负责人如何做战略。

关于这方面的书籍有很多。看了几本之后,发现还是曾国藩讲的清楚,就两句话——大处着眼,小处着手。

大处着眼

什么是大处着眼?就是能看到方向和看到趋势。

看过去。看过去一年,过去三年行业发生了什么,竞争对手发生了什么,自己发生了什么,客户发生了什么。

看未来。看未来三年,行业会发生什么,竞争对手会发生什么,自己会发生什么,客户会发生什么。

看完过去和未来,在大尺度上回答何时竞争,何处竞争,如何竞争,给出理由。

小处着手

什么是小处着手。就是能够掌握细节,反复优化,反复落实。每一个领域的小处着手都是不同的:建筑、施工、产品、工程、销售、市场,每一个领域有自己的细节。

以产品领域为例:你的产品服务哪些客户,需求是什么?哪些是主要的用户case,哪些是power user,哪些是edge case?产品怎么验证POC,怎么做增长,怎么做️上线下线,怎么做传播推广,等等。

如何做好产品战略?假设驱动。从直觉出发,从实践出发,从蛛丝马迹出发,大胆假设,小心求证。尊重事实。不要想象,不要我以为。要清楚的说明白:我看到的事实是什么。保持灵活。不要当书呆子。产品战略是为了支撑业务,业务是为了能够赚钱,持续赚钱。不要认为什么事情都不变,不要认为流程不能变,人不能变,客户不能变。一句话说清楚。凡是不能一句话说清楚的事情,都是没想明白。一句话说清楚的衡量标准是,能否用你提供的一句话直接采取行动(take action)

你能带多大的团队?

你能带的团队的规模,就是在你到达生理极限,例如每天24小时用光的时候,你能管理的一支战略方向清楚,落地实施到位,达成业务目标的团队的规模。

要突破这个规模,管理一个人到管理十个人,管理十个人得到管理一百人,管理一百人到管理一万人,就看你能不能进行有效的战略管控和实施落地。

作为复盘,团队负责人应该时常问自己,我的时间和精力不是不花在最重要的三件事上——搭班子(招人),定战略,带队伍。如果没有,你能管理对的团队就是你一天24小时能分配时间的团队的大小。

我的产品战略是不是有大尺度的视角?在落实战略的时候,我的团队是不是能够对细节反复优化反复落实?

如果答案是否定的,就意味着业务不能增长,你能管理的团队的上限就是现有产品需要的团队的规模。你的管理职业生涯到此为止了。

最后,作为题外话,很多团队负责人,不是不能管理更大的的团队,而是自己没有找到正确路径去够到自己的天花板。

#专栏作家#

慢思考快思考,微信公众号:Thinkslowandfast,人人都是产品经理专栏作家。关注移动互联网和产品变现。

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题图来自 Unsplash,基于 CC0 协议




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